Så arbetar Sveriges bästa företag och vad kan läkemedelsindustrin lära?
Sveriges bästa företag och organisationer arbetar på ett annat sätt. Medarbetare och ledare i dessa framgångsrika verksamheter tänker och agerar lite annorlunda. Och det ger resultat. Läs mer i denna artikel av Henrik Eriksson, PhD, biträdande professor, Chalmers tekniska högskola.
Forskning visar att företagen som tar både hand om
sina kunder och medarbetare på bästa sätt, har signifikant
bättre finansiella resultat över tid. Detta samband
är tydligt, både från forskning i Sverige och internationellt.
Det har vi vetat länge.
Vad påverkar resultatet?
Men vad är det då mer exakt som Sveriges bästa företag gör annorlunda? En ledtråd kommer från en forskningsstudie som en kollega, Hendry Raharjo, och jag genomförde på Chalmers. I forskningen studerade vi data från 165 organisationer, både hur bra de var inom olika aspekter men även vilket resultat de fick. Vi ville förstå vad det är som påverkar resultatet. Det som hade störst signifikant påverkan på resultatet visade sig vara hur organisationen leddes samt medarbetarnas engagemang och motivation. Ingen nytt under solen här. Men till vår överraskning fann vi att de 165 studerade organisationerna var generellt riktigt dåliga på detta i jämförelse med andra studerade aspekter.
Speciellt hur organisationen leddes, det vill säga ”management”, hade stor förbättringspotential. Vi ville även förstå vad som inte har en påverkan på resultatet, eller till och med en negativ påverkan. Här fann vi att om företag blev riktigt vassa på strategisk planering så hade det ingen som helst betydelse för resultatet man fick. Vi fann till och med att ju bättre offentliga verksamheter är på strategisk planering desto sämre resultat fick de. Tragiskt nog fann vi att det som de studerade organisationerna var i särklass bäst på var strategisk planering.
Hur kan dessa forskningsresultat förklaras?
Trots att det snart är 2021 så använder flertalet chefer och ledare ett tankesätt på hur företag ska styras och ledas från det förra århundradet. De här cheferna ser gärna organisationen som en ”maskin” med ett antal ”resurser” som de ska och kan ställa in på ett visst sätt för att få en optimal output. Chefer i dessa företag använder förlegade ord som styrning, implementering och förändringsmotstånd. Organisationen översvämmas av administrativa lager och staber långt från kärnverksamheten. Många sysselsätter sig med att dokumentera, analysera, kartlägga, utreda, säkra, utbilda och sitta i meningslösa möten och workshops som inte gör kärnverksamheten bättre. Verksamhetsinveckling dominerar över verksamhetsutveckling. Ledningen tar
gärna hjälp av konsulter som inte förstår kärnverksamheten. Alla framtagna strategier och analyser implementeras sedan i kärnverksamheten. Men utfallet av alla dessa initiativ och implementeringar blir sällan lyckade.
Forskning visar att ungefär 20–30 procent lyckas med sina implementeringar och förändringsinitiativ. I det här paradigmet tror många chefer att bara strategin, den strategiska planeringen är bra så kommer resultatet bli bra. De lever kvar i tron att planekonomi faktiskt fungerade. Detta när vi vet både från forskning och erfarenheter att det faktiskt är människorna som avgör om en organisation lyckas.
